从直觉上，多数人都能够意识到良好客户体验的价值所在。能够提供这种良好体验的品牌，正是作为顾客的我们所想要与之有所交流，成为其忠实用户，并推荐给朋友与家人的品牌。但是，尽管执行官们正带领着企业发展，提供此种体验的价值却通常不甚清晰，因为它难以量化。关注于客户体验的理由似乎是由“就该这么做”这一直觉性的信念所驱使。与之而来的问题，则是“客户体验是否该被优先考虑”往往演变成为舆论之争。
正是由于这样的原因，使得我们想要找到量化优秀的与差劲的客户体验的影响的方式，从而看到提供此类体验的价值所在。因此，我们获取了两家全球性、市值超过十亿美元的企业的客户体验与盈利数据。其中一家为交易型企业，另一家则是基于关系的订阅型企业。
我们所发现的是：我们不仅可以量化客户体验的影响，而且，其影响非同寻常。
我们使用了两种常见的、与所有行业相关的元素来探究这两家盈利模式不同的公司（一家基于交易，另一家则基于订阅）：即顾客反馈与个人客户的未来花费。为了得到客户体验对未来花费的影响，我们先观察了个人客户在某个时间点的体验数据，然后再去观察这些个人客户在随后一年的支出行为。交易型企业主要关心回访频率与每次访问的顾客花销，订阅型企业则着眼于客户保留、交互销售与追加销售。我们使用了多元回归来得到除客户体验之外，可能引致这些结果的因素——比如说，在不考虑客户体验的情况下，健身爱好者无疑会更享受他们的健身房会员资格，从而估计由过去的客户体验所引致的不同行为差异会有多大。在此之后，这一点很快变得清晰起来：客户体验是未来收益的主要驱动力。
我们的发现是：在交易型企业中，控制其他促进重复购买的因素之后（比如说，顾客对公司所销售的商品与服务的需求频度），拥有最好的过去体验的顾客比那些有过最差劲客户体验的顾客会多支出140%。
关于订阅型企业的结果也同样令人印象深刻。然而，交易型企业关注于顾客回访的频率，订阅型企业则主要着眼于顾客的忠诚度会持续多久。我们的发现是：对拥有最差劲体验的会员来说，在下一年他/她继续作为会员的可能性只有43%，而对于给出最高体验分数之一的会员，这一可能性则是74%。我们也能够利用这一数据，来预测基于体验质量的未来会员持续年限。得到的差别是：给出最低分的会员，可能会在一年之后很快放弃会员资格，而给出最高分的会员，则可能会在接下来的六年依旧保持会员身份。
这些差异可谓巨大。
当然，我们常听到的“不要为提供好的客户体验而有所投资”的基本原因是，其成本通常高昂。然而，在与这些企业内的高管们谈及此点时，我们总能听到相反的意见。那就是：和之前相比，提供优秀的客户体验，实际上降低了服务顾客的成本。不满意的顾客会给企业带来更高的开销，比如说，他们会更可能退回产品或是要求帮助。系统性地解决不满的方法，就是你不要让他们有想退回产品的可能，从而你就能够减少提供服务的成本。举个例子，Sprint公司已经公开表明，通过着眼于提高客户体验，他们已经成功降低了多达33%的客户服务成本。
现在，是停止“投资于客户体验是否是正确的商业决定”这一哲学争论的时候了。这并非是信念问题，而是一个与客户行为相关的问题。将正确的数据联系起来，不仅使量化优劣客户体验差别所造成的影响变得可能，更向所有在你的企业内的人员展现出了这一影响会有多大。
译者： 已悔 原作者：Peter Kriss Peter Kriss是Medallia的资深研究员，同时也是Vision Prize研究院主管。
本译文原文由《哈佛商业评论》中文版独家授权，不得用于商业行为。
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